Page 35 - IPSO FACTO #12 - Novembro 2022

A cultura da empresa pode favorecer ou pre- judicar a mudança, dependendo da comunicação. “A resistência à mudança também pode ocorrer quando uma mudança na instituição introduz des- continuidades em seu comportamento histórico, em sua cultura ou estrutura de poder.” (Ansoff -1984- apud PACHECO, Sabrina Rodrigues-2022).
A professora brasileira SHEILA MARA BRANDÃO OLIVEIRA (2022) cita Robbins (2010) e sua pesquisa, trazendo luz para a Resistência à Mudança: “nosso ego é frágil e muitas vezes enxergamos as mudanças como ameaças. Um estudo recente mostrou que, mesmo quando são mostrados dados aos funcionários que sugerem que eles precisam de mudanças, eles se ape- gam a qualquer informação que encontrarem e que sugira que estão bem e não precisam mudar. Os au- tores do estudo perceberam que, apesar de 80% dos respondentes acreditarem que as mudanças organiza- cionais eram necessárias para acompanhar a evolução do mercado, 63% deles afirmaram resistir a elas”.
A resistência à mudança dos colaboradores pode ser direta (“temida por realinhar as posições de poder, ameaçar ambições individuais, e trazer desafios às velhas rotinas” - como defendido por Kotter e Schlesinger - 1979 apud OLIVEIRA) ou in- direta (“as pessoas resistem à perda de status, à re- dução salarial, à perda da zona de conforto, o que não é a mesma coisa que resistir à mudança”- como levantado por Dent e Goldberg-1999 apud OLIVEI- RA). Sempre caberá à organização equilibrar os in- teresses e cuidar do processo de forma empática.
Entender os fatores de resistência à mudança é um diferencial importante de gestão e, para isso, vale observar: o Quadro 1, de Forgeson e Green (2001- apud OLIVEIRA), concentrado nas características psi- cológicas e atitudinais, e o Quadro 2, de Judson (1966- apud OLIVEIRA), com fatores emocionais, propondo que a reação individual é influenciada por temores, desejos e convicções, podendo se manifestar como atraso para iniciar o processo de mudança, tentativas de sabotagem, recusa em aprender, dentre outros.
Em 2020, um levantamento da Prosci, uma das principais referências em Gestão de Mudanças no Brasil, segundo a Gateware, apontou desengaja- mento, negatividade e fuga como os tipos de resis- tências mais comuns.
Portanto, priorizar uma comunicação eficaz e criar canais de escuta torna-se um elemento decisi- vo para o sucesso da mudança organizacional. Pre- cisamos lidar com as mudanças, com inteligência emocional e empatia.
Quadro 1 - Fatores causadores da resistência à mudança
Tipos de resistências mais comuns durante projetos e inciativas
Causa
Medo do desconhecido
Perda de controle
Constrangimento
Perda de competência Necessidade de segurança
Timing ruim Força do hábito Falta de apoio Falta de confiança
Ressentimento
Características
Estar incerto sobre a natureza de uma mudança, sentir que não sabe o que está acontecendo e o que o futuro poderá trazer.
Sentir-se o objeto da mudança, e o não agente. Preocupar-se com não ter qualquer participação ativa na definição da situação e dos eventos que se desenvolvem.
Sentir-se constrangindo pela mudança, encarando-a como prova de que a sua maneira de fazer as coisas no passado estava errada.
Sentir que as competências e habilidades existentes não terão utilidade após a mudança.
Preocupar-se com qual será seu papel após a mudança.
Ser pego de surpresa por uma mudança, ou ter que mudar quando já se encontra sobrecarregado de trabalho.
Não estar disposto a mudar a maneira de trabalhar, sentir-se confortável com os hábitos e rotinas existentes.
Não contar com o apoio de supervisores diretos ou da organização, não ter os recursos certos para implemnentar a mudança.
Falta de confiança pessoal que a mudança será para a melhor.
Ser resistente em razão de falta de respeito às pessoas envolvidas e/ou por rancor por ter sido maltratado em processos de mudanças passados.
Quadro 2 - Reação comportamental ao processo de mudança
Tipo de Resistência
Resitência passiva
Comportamento observado:
● Fazer somente aquilo que for ordenado
● Comportamento regressivo
● Não aprender - protestos
● Trabalhar somente obedecendo as regras ● Racionalizar recusas
● Aceitação aparente
(em seguida, retorno às formas antigas)
● Ironia e prazer em falhar ● Retirada pessoal
(aumento do tempo fora do trabalho) ● Desacelerar
● Reter informações
● Concordância verbal, porém sem
execução concreta
Tipo de Resistência
Resitência ativa
Comportamento observado:
● Fazer o mínimo possível
● Reduzir o ritmo de trabalho
● Retraimento pessoal
● Cometer "erros"
● Causar danos
● Sabotagem deliberada
● Crítica à gerência superior
● Motivos para queixas
● Recusa de carga de trabalho adicional ● Apelação para o medo
● Manipulação
● Propagação de boatos e discussão ● Obstrução e intimidação
81%
Desengajamento
79%
75%
73%
Emocional
Fonte: PROSCI, 2020
53%
Controle
Negatividade Fuga
54%
Impacto no Trabalho
Fonte de OLIVEIRA, SHEILA MARA BRANDÃO, 2022: https:/repositorio.ifes.edu.br/ bitstream/handle/123456789/1850/Mudan%C3%A7a%20Organizacional%20-%20Um%20 estudo%20de%20caso%20na%20Anatel%20-%20Ag%C3%AAncia%20Nacional%20de%20 Telecomunica%C3%A7%C3%B5es.PDF?sequence=1&isAllowed=y
Fonte de PACHECO, Sabrina Rodrigues, 2022. https:/www.nucleodoconhecimento.com.br/ administracao/mudanca-organizacional
CAMILA GARCIA BICALHO ANDREOLI: terapeuta e gestora de Desenvolvi- mento Humano no Escritório de Curitiba.
SANDRYA RODRIGUEZ VALMAÑA DE MEDEIROS: psicanalista e advogada senior manager da área Tributária no Escritório de São Paulo.
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